Scheepsbouw VOC: van outsourcing naar insourcing

Is uitbesteding hét hedendaagse inkoopparadigma, voor de VOC lag dat anders. Om greep op kosten en kwaliteit te krijgen, maakte het bedrijf voor de scheepsbouw de omslag van outsourcing naar insourcing. Onderzoekers Freek Andriesse en Marc Prins nemen dit proces onder de loep.

De in 1602 opgerichte Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) had handel als kernactiviteit. De VOC was sterk verticaal geïntegreerd: inkoop, opslag, verkoop, transport, beveiliging en bouw en onderhoud van de schepen vonden in één en dezelfde organisatie plaats. Het facilitaire bedrijf van de VOC creëerde waarde voor de core business door risicomanagement, kwaliteitsmanagement en kostenmanagement. We illustreren dat aan de hand van de scheepsbouw.

Tussen 1620 en 1795 bouwde de VOC op de verschillende compagniewerven in de Republiek 1.461 schepen (Bruijn e.a. in Gaastra 2012). Daarnaast werden in Azië ook nog vele honderden kleine(re) schepen gebouwd. Aanvankelijk werden de meeste schepen gekocht, gehuurd of in opdracht gemaakt door particuliere scheepsbouwers. Langzaam maar zeker ging de VOC meer in eigen beheer bouwen. Hierna laten we eerst zien hoe de inkoop voor de scheepsbouw was georganiseerd. Vervolgens beschrijven we het proces van outsourcing naar insourcing van de scheepsbouw, met specifiek aandacht voor kosten-, risico- en kwaliteitsmanagement.

Organisatie van de inkoop
Het hoogste bestuurscollege van de VOC was de Vergadering der Heeren Zeventien. Vast op de agenda stond onder meer het vaststellen van de ‘equipage’: het aantal benodigde schepen en de noodzakelijke nieuwbouw, het aantal in te zetten mensen en de hoeveelheid goederen bestemd voor Azië. De zes kamers voerden vervolgens de besluiten van deze ‘raad van bestuur’ uit. In de kamer Amsterdam hadden de 20 bewindhebbers die het dagelijks bestuur vormden zitting in één van de vier commissies. Inkoopaspecten zien we met name in de ‘equipagecommissie’ die verantwoordelijk was voor de inkoop van bouwmaterialen, inkoop van uitrusting voor de schepen, het bouwtoezicht op de scheepswerf, onderhoud van de schepen en inhuur van werklui op de werf, matrozen en soldaten. Omdat de bouwactiviteiten op de Amsterdamse werf al snel toenamen, besloten de bewindhebbers ter ondersteuning van de ‘heren van de equipagie’ een equipagemeester aan te stellen. Op de Amsterdamse werf is Gerrit Claesz. Leijenaer de eerste equipagemeester.

Greep op kosten en kwaliteit
De rol van de equipagemeester verandert met de aanstelling van een meesterscheepstimmerman in die van ‘bedrijfsleider van de afdeling scheepsbouw en uitrusting’ (Bonke 1999). De equipagemeester was verantwoordelijk voor controle op de ingekochte materialen en goederen, het toezicht op en de administratie van de werf en de afgifte van het bewijs van zeewaardigheid van de gebouwde schepen (Bonke 2004 en 1999). Gezien dit zware takenpakket was de equipagemeester de beste betaalde werknemer van de kamer Amsterdam en verdiende hij zelfs meer dan de bewindhebbers (Bonke 1999). De hoofden van de verschillende diensten, zoals de meesterscheepstimmerman, mastenmaker, smid en zeilmaker rapporteerden eerst aan de equipagemeester (Bonke 2004). Door deze tweedeling in functies hoopten de bewindhebbers zowel greep te krijgen en te houden op de kostenontwikkeling als op de verhoging van de kwaliteit van de schepen bij toenemende productieaantallen.

Van outsourcing naar hybride insourcing
In 1666 was de nieuwe werf op Oostenburg in Amsterdam klaar, en dat jaar markeert de omslag van outsourcing van de scheepsbouw naar insourcing. De Amsterdamse bewindhebbers zijn in dat jaar duidelijk in hun nopjes: ‘(…)de Comp. mach voortaen haer schepen self komen te timmeren sonder eenich te kopen, veel min te huijren (…)’ (Ketting 2006). De zinsnede ‘zonder iets te kopen’, slaat waarschijnlijk op het inkopen van complete schepen. De VOC bleef namelijk nog enige tijd de complete romp, de grootste en tevens duurste component van het schip, inkopen bij scheepsbouwers in de Zaanstreek. Die konden dergelijke ‘scheepsholen’ aanvankelijk goedkoper maken dan de VOC zelf. Toen de VOC steeds meer zelf ging bouwen en de productieaantallen toenamen, ontstonden economies of scale and skill bij de inkoop van materialen en de bouw.
Hout is verreweg het belangrijkste product voor de bouw en het onderhoud van de VOC-schepen. Om een middelgroot schip te bouwen waren zo’n 3.000 bomen nodig. De kosten van materiaal en arbeid voor de belangrijkste houten componenten (romp en masten) waren goed voor circa 70 procent van de kostprijs (Bonke 2004). Dat hout kwam uit Scandinavië en het Oostzeegebied op (onder meer) de Amsterdamse markt waar de VOC het via de tussenhandel inkocht, dan wel in de vorm van enorme houtvlotten uit Duitsland waar de VOC het ook weer via tussenhandel onder meer inkocht op de stapelmarkt in Dordrecht.

Tweedeling toeleveranciers
Het proces van insourcing van de scheepsbouw ging niet zonder slag of stoot. In 1594 had Cornelis Corneliszoon van Uitgeest een windmolen uitgevonden die op deze wijze mechanisch hout zaagt, waardoor dertig keer sneller kon worden gezaagd dan de handzagers van het gilde (Bonke & Dobber 2002). De VOC had daar wel oren naar, maar werd tegengewerkt door het Amsterdamse houtzagersgilde. In de Zaanstreek werd weliswaar al machinaal hout gezaagd, maar dat mocht niet worden ingevoerd in Amsterdam. Als de macht van de VOC is toegenomen, worden in 1630 de eerste houtzaagmolens in Amsterdam gebouwd. Dan ontstaat een tweedeling in toeleveranciers: de handzagers voeren het complexe zaagwerk uit en de molenaars richten zich op het recht gezaagde hout, met vaste maten en in grote partijen. In 1657 nam de VOC haar eigen houtzaagmolen in bedrijf. Meer activiteiten worden in die periode in huis gehaald: naast het zaagwerk ook het maken en teren van touwen, de fabricage van zeilen en het smeden. Een belangrijke reden voor deze inbesteding is dat de VOC zo greep op kwaliteit en kosten wilde krijgen en houden.

Dikke flexibele schil
Kostenmanagement is in het facilitair bedrijf van de VOC steeds een issue geweest. Op grote schaal werd gebruik gemaakt van tijdelijke arbeidskrachten; werklui voor de werven, matrozen en soldaten. Kostenbeheersing en risicoreductie liggen hieraan ten grondslag. Matrozen en soldaten kregen een contract voor tussen de drie en vijf jaar (exclusief de reistijd aan boord).
Het aantal schepen dat door de VOC in ‘patria’ werd gebouwd fluctueerde flink. Werden bijvoorbeeld tussen 1630 en 1640 55 schepen gebouwd, tussen 1660 en 1670 was dat met 107 bijna het dubbele. De VOC wilde dus geen werklui in vaste dienst hebben en blijkbaar kon dat ook door een voldoende groot aanbod van flexibele arbeidskrachten. Het verschil tussen het aantal vaste en tijdelijke arbeidskrachten was groot. Terwijl bij de kamer Amsterdam zo’n 350 mensen in vaste dienst waren, was het aantal tijdelijke arbeidskrachten op de scheepswerf aanzienlijk groter: in 1790 tussen de 1.100 en 1.300 man (Gaastra 2012). Kortom: de VOC bouwde in eigen beheer, met een scherp toezicht op de kwaliteit, maar wel met een dikke flexibele schil.

Total cost of ownership
Als je puur kijkt naar de bouw- en uitrustingskosten van de schepen, dan zou je zeggen dat de VOC die kosten niet in de hand had. De kosten van bouw en uitrusting van een spiegelschip van het grootste ‘charter’ waren in 1688 zo’n 98.000 gulden en vlak voor het faillissement van de VOC circa 184.000 gulden. In zo’n honderd jaar tijd dus een bijna verdubbeling van de bouw- en uitrustingskosten, die mogelijk mede is veroorzaakt door de enorme vraag naar hout in de Republiek die tot prijsinflatie kan hebben geleid. Kijk je echter naar de total cost of ownership, dan ziet het kostenplaatje er anders uit. Een VOC-schip werd aanvankelijk in slechts vier jaar afgeschreven. Dat wekt geen verbazing. De schepen waarmee in de eerste decennia van de 17e eeuw de reis naar De Oost werd gemaakt, waren niet gebouwd voor het afleggen van dergelijke lange afstanden en niet goed bestand tegen de verwoestende werking van het (maritieme) klimaat in Azië. Toen de VOC specifiek ontworpen schepen met duurzamere materialen ging bouwen en het onderhoud goed onder de knie kreeg, steeg de levensduur aanmerkelijk: een groot spiegelschip werd in 20 jaar afgeschreven en had dan nog een restwaarde van 20.000 gulden (Bonke 2004).

‘Oncostelijckheijt en duursaemheijt’
Als de VOC vanaf circa het midden van de 17e eeuw de scheepsbouw in eigen hand neemt en gaat sturen op kwaliteit in de inkoop en bij de bouw, moet dat tot een lagere total cost of ownership hebben geleid, omdat de schepen over een veel langere periode konden worden afgeschreven. Hier lijkt al sprake te zijn van het hedendaagse inkoopgezegde dat focus op kwaliteit leidt tot lagere integrale kosten en te eenzijdige focus op kostenverlaging tot kwaliteitsvermindering. De VOC ervoer niet alleen het eerste, maar ook het laatste. De bestuurders maakten onder meer gedetailleerde kostprijsvergelijkingen tussen de grote (spiegel)schepen en het fluitschip. Laatstgenoemde scheepstype is kleiner en kent daardoor lagere bouw- en uitrustingskosten en lagere exploitatielasten. De VOC zette het fluitschip, dat tot dan toe louter met succes was ingezet in de koude Europese wateren, nu ook in op de vaart naar en binnen Azië. Dat bleek geen onverdeeld succes. De balans tussen ‘oncostelijckheijt en duursaemheijt’ (Ketting 2006) werd, althans door de VOC voor het fluitschip, niet gevonden. Het bleek geen geschikt, duurzaam scheepstype voor gebruik in tropische omstandigheden: de onderhoudskosten rezen de pan uit.

Naar een ander inkoopparadigma?
Door een complex van factoren gaat de VOC aan het einde van de achttiende eeuw langzaam maar zeker ten onder. Ook de (inkoop)professionaliteit van het facilitaire bedrijf van de VOC kon het faillissement niet afwenden. Uitbesteding is heden ten dage het centrale inkoopparadigma. Inkopers moeten alle zeilen bijzetten om kosten en risico’s in complexe supply chains binnen de perken te houden. De complexiteit neemt daarbij nog verder toe door de integratie van verschillende strategische organisatiedoelstellingen binnen de inkoopfunctie. Het zijn onder andere een aantal grote bedrijven die nu de aanvoer van kritische grondstoffen willen veiligstellen. Het zijn de eerste tekenen van een mogelijke beweging naar een ander inkoopparadigma: uitbesteden ja, maar alleen als greep op de keten bestaat en mogelijk met de een of andere vorm van achterwaartse integratie.

_____________________________________________________

Dit is het eerste van drie artikelen, waarin we op zoek gaan naar de roots van inkoop. In het eerste artikel beschrijven we waarom en hoe de VOC de omslag maakte van outsourcing van de scheepsbouw naar insourcing. Publieke inkoop door de eeuwen heen staat centraal in het tweede artikel. In het derde artikel gaan we in op de rol van inkoopinformatie. De artikelreeks is gebaseerd op het onderzoek ‘De kracht van inkoop. Vergeten oplossingen voor hedendaagse businessthema’s’ dat met ondersteuning van NEVI is gerealiseerd. Spoedig volgen de volgende delen!

Freekmark

Auteurs

Freek Andriesse is adjunct-hoofdredacteur van Deal! en econoom. Marc Prins is aanbestedingsspecialist en historicus.