Nadat de inkoopfunctie in de afgelopen decennia steeds meer op de kaart werd gezet (en nog steeds staat) ontstond er rond 2010 een “off-spring”, t.w. contractmanagement. In veel organisaties waar inkoop inmiddels zijn plek had gevonden, kwam er aandacht voor en focus op wat we vervolgens contractmanagement zijn gaan noemen. Activiteiten gericht op contractinventarisaties, contractbeheer, contractmanagement, leveranciersmanagement, performance-management werden verder ontwikkeld, al dan niet voorafgegaan door een duidelijke beleidsontwikkeling ten aanzien van deze thema’s.
In die tijd werkte ik voor een adviesbureau dat als een van haar diensten performancemetingen van facilitaire diensten aanbood. We waren dus een externe leverancier die voor zijn klanten kwaliteitsmetingen (in de breedste zin van het woord) uitvoerde en daarmee ook een aanknopingspunt vormde richting de leveranciersprestaties, want in het kader van de PDCA-gedachte was het natuurlijk wel de bedoeling dat aan de hand van periodieke evaluaties moest worden vastgesteld of de overeengekomen kwaliteit wel werd behaald. En zo niet, welke acties ter verbetering dienden te worden ondernomen. We voerden toen feitelijk performancemanagement uit, dat we overigens wel steeds “contractmanagement” noemden.
Vanuit die ervaring en vanwege de groeiende interesse van opdrachtgevers in het daadwerkelijk verkrijgen van de door inkoop, vaak moeizaam bedongen en vastgelegde kwaliteit, werden we meer en meer gevraagd om contractmanagement binnen de organisatie van opdrachtgevers te gaan inrichten.
Ook persoonlijk ben ik veelvuldig direct betrokken geweest bij dat inrichtingsvraagstuk. Eigenlijk moet ik zeggen veranderingsvraagstuk, want de inrichting van contract-/leveranciersmanagement vereist nogal wat veerkracht en energie in de bestaande organisatie. Processen moeten helder worden, verantwoordelijkheden en taken dienen te worden verduidelijkt, rollen en functies wijzigen. Kortom: dat regel je niet even op een vrijdagnamiddag.
In de trajecten die ik heb mogen begeleiden, merkte ik al heel snel dat het alleen maar aangeven van processen en taken en bevoegdheden niet voldoende is. Diverse inrichtingstrajecten dreigden bij implementatie, of gaandeweg kort daarna, te stranden. Op de een of andere manier kwam het maar niet van de grond zoals men had gepland.
De redenen hiervoor waren al snel duidelijk:
- Implementatie van contractmanagement is een veranderingstraject en dat moet je met beleid aanvliegen (zegt ook John Kotter);
- Prioritering en fasering zijn van groot belang. Je kunt niet alles overal en tegelijk;
- Kennis van wat het inhoudt is van belang maar vooral ook wat dat met iemand doet: Is het bedreigend? Wat zijn de kansen? Wat levert het de organisatie op en wat levert het mij op?
Ik kon vanaf toen maar een ding concluderen: implementatie van contractmanagement is mensenwerk, dus complex en er moet eerst en vooral begrip en draagvlak worden gecreëerd.
In die jaren kwam ik toevallig een onderzoek van PWC tegen, dat aangaf wat de vaak geconstateerde valkuilen bij de implementatie van contractmanagement waren. Ik heb die valkuilen hieronder even vrij in het Nederlands vertaald.
| Bron: Supplier Relationsmanagement: How key suppliers drive your company’s competitive advantage by PWC |
Wat meteen opviel was, dat met uitzondering van het bovenste item (22%) alle overige oorzaken (samen 78%) vooral soft skills gerelateerd waren. De rode draad is: onvoldoende competenties, onduidelijke relaties en communicaties, te weinig betrokkenheid en begrip.
Ik vond de resultaten van dit onderzoek een schot in de roos, want dat was precies wat ik in de toenmalige trajecten ook zag (dreigen te) gebeuren. Zouden soft skills en menselijke verhoudingen dan toch echt zo belangrijk zijn in dit soort trajecten? Ja zeker !
Vanaf dat moment werd mijn credo (dat ik iedereen kan aanraden):
- Spendeer veel aandacht in het verduidelijken van de toegevoegde waarde van contractmanagement voor de business. Het is hun eigen strategisch instrument (en geen inkoopfeestje) dat de profit en de kwaliteit in de lijn in grote mate beïnvloedt;
- Maak duidelijk dat er voor de businesslines meer toegevoegde waarde in een professioneel contractmanagement is gelegen dan alleen in een scherpe inkoop (ja dat zeg ik als iemand met een meer dan een 40 jarige inkoopachtergrond);
- Overtuig vriend en vijand door het geven van informatie over rollen, processen taken en bevoegdheden, middels workshops, trainingen. lezingen etc.
- Neem daar vooral ook de tijd voor, want dit alles moet goed indalen bij direct betrokkenen en management;
- Prioriteer en faseer de invoering;
- Zorg voor een centrale toegewijde en deskundige projectleider (in- of extern).
PS: op 20 oktober 2022 organiseert HIP samen met Klaas Stek (dr. Soft Skills) een kennissessie over soft- i.r.t. hard skills
Supporter van Aanbestedingsmakelaar.nl